Planificación
86–95%Los estudios convergen en una planificación técnica ya instalada.
ASOGECLUB PERÚ · Observatorio sectorial
Radiografía del Facility Management en clubes, condominios y gimnasios del Perú
Reporte gerencial 2026. Las organizaciones peruanas planifican bien y todavía controlan mal lo que tercerizan.
- Universo ASOGECLUB
- 65 participantes en las mediciones de junio–julio y agosto de 2026
- Índice de madurez
- 35 registros con las siete preguntas completas y validadas
- Estudios contrastados
- APEFAM (40), Latam FM–FMHOUSE (147), ACCEP (88 centros comerciales) y serie ASOGECLUB 2019–2024
- Ámbito
- Lima, Asia–Cañete y provincias
El sector consolidó la planificación interna, pero todavía no traslada esa disciplina al gobierno de sus proveedores. Esa asimetría —más que la falta de conocimiento técnico— explica una parte importante de los incidentes y sobrecostos operativos.
89%tiene plan anual de mantenimiento
49%tiene contratos con SLA
62%alcanza madurez alta
57%señala la rotación como desafío principal
1. Índice de madurez institucional
Porcentaje que declara tener implementado cada elemento. Base: 35 registros completos.
Distribución por nivel
62% madura29% en transición9%
Maduras: 5–7 elementos. En transición: 3–4. En riesgo: 0–2.
2. La brecha: planifican bien, controlan mal
Casi la mitad de las organizaciones que sí planifican no traslada esa disciplina a sus proveedores. Limpieza, seguridad, piscinas, ascensores y jardinería pueden operar sin tiempos de respuesta, garantías, indicadores ni penalidades escritas.
44% plan + SLA44% plan sin SLA6%6%
6% tiene SLA sin plan anual y 6% no tiene ninguno.
Hallazgo central: no es que el sector no sepa Facility Management. Es que todavía no lo terceriza correctamente.
3. Madurez por tipo de organización
* Submuestra reducida: señal de riesgo, no medición estable. El tamaño no protege; los condominios de 301–600 unidades están entre los más débiles en SLA.
4. Qué cambió entre junio y agosto
Los instrumentos fueron distintos, por lo que la comparación es direccional. Aun así, el movimiento es consistente.
| Indicador | Jun.–jul. | Agosto | Cambio | Lectura |
|---|---|---|---|---|
| Rotación de personal | 38% | 57% | +19 pp | Urgencia estructural |
| Tecnología insuficiente | 27% | 46% | +19 pp | Brecha en expansión |
| Demanda de capacitación | 60% | 79% | +19 pp | Beneficio más valorado |
| Demanda de networking | 54% | 71% | +17 pp | Buscan comunidad de pares |
| Interés en ASOGECLUB | 81% | 86% | +5 pp | Reconocimiento en alza |
| Disposición a afiliarse | 70% | 68% | −2 pp | Brecha de conversión |
5. Siete años de participación
Elementos de gestión: 2022 frente a 2026
| Elemento | 2022 | 2026 | Cambio |
|---|---|---|---|
| Riesgos o continuidad | 48% | 68% | +20 pp |
| Inventario de activos | 78% | 89% | +11 pp |
| KPI | 70% | 74% | +4 pp |
| Reposición de activos | 52% | 54% | +2 pp |
| Plan anual | 92% | 89% | −3 pp |
| Presupuesto anual | 85% | 77% | −8 pp |
| Contratos con SLA | 58% | 49% | −9 pp |
El sector avanzó en riesgos y control de activos, pero retrocedió en la formalización contractual. La externalización creció más rápido que la capacidad de gobernarla.
6. Cómo confluyen los estudios
| Fuente | Base | Alcance | Aporte |
|---|---|---|---|
| ASOGECLUB 2026 | 65 | Clubes, condominios, gimnasios, edificios y proveedores | Madurez y desafíos operativos |
| APEFAM | 40 | Profesionales de FM | Demanda formativa y retención asociativa |
| Latam FM–FMHOUSE | 147 | FM corporativo | Tecnología y externalización |
| ACCEP | 88 CC | Centros comerciales | Institucionalidad y sostenibilidad |
| Serie ASOGECLUB | 119 | Cuatro ciclos 2019–2024 | Tendencia histórica |
Tecnología
46%del segmento ASOGECLUB reporta tecnología insuficiente; en el estudio corporativo, cerca de un tercio trabaja sin herramienta.
Externalización
85,7%es favorable a tercerizar en FMHOUSE; en ASOGECLUB, 51% todavía carece de SLA.
Capacitación
79–80%es la demanda principal tanto en ASOGECLUB como en APEFAM.
Son muestras, preguntas y universos distintos. Los contrastes ofrecen contexto; no constituyen un ranking ni deben sumarse.
7. Cinco tendencias hacia 2027
Rotación compartida
Deja de ser solo un problema de RR. HH.; exige coordinación para cubrir picos estacionales.
Contrato crítico
El riesgo está menos en saber qué hacer y más en no poder exigirlo.
Tecnología por escala
La compra conjunta puede acercar herramientas a organizaciones medianas.
Formación con comunidad
Los profesionales buscan cursos, pares, referencias y certificación.
Sostenibilidad operativa
Agua y energía pasarán del discurso a los indicadores y contratos.
8. Agenda gerencial
- Contrato marco con SLA estándar. Dos páginas por servicio con respuesta, disponibilidad, evidencia y penalidad.
- Certificación de madurez en tres niveles. Plan y presupuesto; SLA y KPI; riesgos, reposición y tecnología.
- Directorio de proveedores verificados. Oferta confiable para sostener mejores exigencias contractuales.
- Mecanismo de dotación compartida. Bolsa entre organizaciones para atender el pico estacional 2027.
- Negociación grupal de software. Volumen agregado para reducir el costo de acceso.
Metodología y límites
Las mediciones de ASOGECLUB son autoadministradas, voluntarias y no probabilísticas: describen a quienes respondieron, no a todo el universo peruano. Los instrumentos de junio–julio y agosto fueron distintos; las variaciones deben leerse como dirección, no como magnitud exacta. El índice de madurez utiliza 35 registros con las siete preguntas completas; los otros 30 integran indicadores de perfil, desafíos e interés institucional.
Las cifras de 2022 proceden de 27 participantes y otro cuestionario. APEFAM, Latam FM–FMHOUSE y ACCEP se citan como contraste, no como parte de la muestra. Corte: 2 de septiembre de 2026.
Fuentes y referencias
ISO 41001 — Facility management systemsASOGECLUB Perú, mediciones 2019–2026.
APEFAM, medición 2026 · Latam FM–FMHOUSE, Situación y tendencias del FM en Perú 2026 · ACCEP, información sectorial 2025–2026.
Juan Carlos Romero de Aliaga
Presidente, ASOGECLUB PERÚ · Tesorero, APEFAM
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